Mon discours ressemblait à peu près à cela :

"Vous comprenez, il y a plusieurs façons de prendre le problème. La première..."

Je vous épargne le discours trop théorique. Il y avait trois possibilités, dont une à éliminer d'emblée et deux qui devaient me permettre de tester le client et déterminer ce pour quoi il était mûr. La fin de notre conversation se déroula sur une fort belle conclusion-dérapage de ma part : "dans votre situation, un certain niveau de remise en cause, et par conséquentde refonte de votre organisation, me semble indispensable". Le client m'a alors regardé, perplexe, et je ne saurai jamais si c'est parce qu'il était en train de se dire qu’il était ahurissant d’entendre des stéréotypes pareils – ce que j'aurais pensé à sa place - ou si j'avais réellement réussi à lui insuffler une piste nouvelle de transformation radicale de son organisation.

La situation où je me retrouve seul face à un client d'un aussi haut niveau ne s'est jamais reproduite et n'aurait jamais dû se produire, vous vous en doutez. Mais j'en suis sorti avec la ferme idée que les clients étaient fort démunis et que le bon sens pouvait avoir raison des pires problèmes, tout en restant étonné qu’il se trouve en ce bas monde autant de personnes prêtes à nous payer aussi cher pour entendre 80% de poncifs indispensables à l’émergence des 20% de vérités.

Ah, ce que c'est beau d'être consultant !